w
 

Искусство деловой жизни. Центр развития персонала

Искусство деловой жизни
открыто для Вас!

Зри в корень!

«Упали продажи». «Увеличилось количество рекламаций». «Нам впервые предстоит участие в выставке». «Возросла текучка в отделе». Тренинг! Срочно нужен тренинг!


А какой тренинг? Чему учить? «Говорят, в компании «N» была похожая ситуация, провели тренинг, и все наладилось! Надо нам такой же заказать». Тренинг организовали, средства потратили, люди счастливы, а продажи почему-то не увеличились. Вывод у руководителя складывается один - ресурсы потрачены зря. Обучение не работает. Знакома ли вам эта ситуация?
 
Опасаясь подобного результата, иногда поступают по-другому: проводят психологическое тестирование, аттестацию или спрашивают у будущих участников обучения, какие знания им нужны. Последнее особенно удивительно: представляете, если бы врачи спрашивали у своих пациентов, какое лекарство им лучше назначить?
Как же организовать обучение, чтобы оно было эффективным?
 
Прежде всего, за внешним проявлением тех или иных симптомов надо разглядеть первоисточник проблемы. Такое обучение, где наша цель - решение конкретных актуальных проблем, мы называется симптоматическим.
 
Прежде чем заказывать такое обучение, очень важно выявить источник проблемы. Ведь слабое место может быть не только в знаниях, а еще, например, в мотивации, структуре, в процессах передачи информации, в корпоративной культуре. В этих случаях целесообразнее воздействовать другими методами (командообразование, консалтинг, модерационные сессии, деловые игры и т.д.). Для этого руководителю или сотрудникам необходимо ответить на следующие вопросы:
·   Есть ли у сотрудников мотивация на выполнение задания? Насколько им ясны цели и задачи? (возможно, проблема в мотивации)
·   Есть ли четко прописанный функционал? Знают ли работники зону своей  ответственности? (возможно, проблема в структуре)
·   Доступна ли работникам вся необходимая для работы информация? (возможно, проблема в способах передачи информации внутри компании)
·   Какие отношения между людьми в коллективе? (если проблема в корпоративной культуре)
·   Какие ситуации вызывают сложности? Где возникают ошибки? Каких инструментов не хватает? Какие задачи не решаются?
 
Пример 1.Требуется провести обучение взаимодействию с клиентами. При анализе ситуации мы получили следующую картину: тридцать человек из семи разных отделов по работе с клиентами, которых планируется обучать, мало знают друг друга и конфликтуют; половина этих людей только что пришли из другой компании во главе со своим руководителем; новый руководитель пока еще держится за свою команду.Запрос, вроде бы, на обучение. А что в реальности хочет получить заказчик? Какие изменения нужны? Стоит ли ожидать от людей эффективной работы, если между ними нет оптимального взаимодействия (то есть реальная потребность в изменении отношений между сотрудниками)? Сможем ли мы решить эту проблему обучением? Думаю, вряд ли. Прежде всего, здесь необходима работа с установками, межличностными отношениями посредством мероприятий по командообразованию. И только наладив взаимодействие между сотрудниками, можно переходить к обучению.
 
Пример 2. От руководителя финансовой службы получен запрос на обучение делегированию для руководителей бухгалтерий. В ходе анализа потребности выяснилось следующее: в подразделении две бухгалтерии – в Москве и в регионе, где недавно открылся офис; сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства; руководство находится как в Москве, так и в регионе; бухгалтерия в регионе подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому. Когда мы проанализировали ситуацию, оказалось, что первоисточник проблем в самой структуре, в том, каким образом распределяются обязанности, полномочия, зоны ответственности. Ситуацию может исправить выстраивание новой оргструктуры с целью убрать двойное подчинение.
 
А вот если анализ ситуации показал, что корень проблемы кроется в недостатке знаний или необходимых навыков, либо в деятельности сотрудников возникают новые неожиданные задачи (например, компания первый раз участвует в профессиональной конференции или выставке), в этом случае обучение будет действительно эффективным, а средства не будут потрачены зря. Также симптоматическое обучение может быть «показано», когда в компании нет системного подхода к развитию сотрудников, или система обучения несовершенна.
 
 Симптоматическое обучение - это всегда срочное разруливание сложных ситуаций, своего рода «тушение пожаров». Конечно, желательно не доводить до обострения, так как велик риск рецидива проблемы. Кроме того, тушение пожара всегда происходит в спешке, а, значит, ограниченности ваших ресурсов по выбору провайдера, программ и времени реализации проекта.
 
Вероятность возникновения таких ситуаций можно снизить, если вовремя планировать и применять другие типы программ внутрикорпоративного обучения. Можно выделить еще четыре типа программ, а именно: адаптационное обучение (введение вновь принятых сотрудников в специфику деятельности компании), функциональное обучение (знания, умения и навыки, необходимые для работы в соответствии с позицией), подготовка кадрового резерва и индивидуальные программы развития ключевых специалистов.
 
Для того чтобы после локализации «пожара» он не разгорелся вновь необходимо проводить обучение персонала систематически, по заранее спланированной цепочке. Вам нужно разработать концепцию обучения, выбрать необходимый формат и не ошибиться в выборе провайдера. И, что тоже не маловажно, понимание того, что Вы тоже относитесь к персоналу компании и вам самим может понадобиться приобретение новых знаний и навыков по программам, разработанным для специалистов по обучению и развитию персонала.

Надежда Пылаева
 
  • На главную
  • Карта сайта
  • e-mail
© 2007 «Искусство Деловой Жизни»